CTO训练营段念：对“扩展性”负责的CTO

原宜人贷CTO段念在由高招主办的“CTO训练营”活动现场做了主题为《对“扩展性”负责的CTO》的分享。分享一开始，就表明其观点：“拓展性并不应只有技术层面，管理一个团队时考量的也不应仅仅是纯技术。CTO是一个微妙的角色，如果只是把自己目标定义在技术本身，当做事时会就特别容易出现事倍功半的状况。一个公司做的好，不一定因为技术做的好。也不能说技术不重要，但是很多时候它不是决定业务发展的重要因素。” 那么在一个组织里如何做好CTO这个角色，帮助组织更好的工作呢？

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【演讲人简介】

段念·原宜人贷CTO

段念，原宜人贷CTO，前豆瓣工程副总裁，曾在Google，乐元互动，OpenTV等公司任重要职位。ArchSummit 北京 2015 联席主席，研发体系构建管理专题的出品人，敏捷开发管理的先行者及实践者，对如何组织内建立合适的体系，如何充分利用组织内聪明的大脑创造最大的价值有着深刻的认识。现带领宜人贷技术团队开发出了多款“个性鲜明”的P2P产品与服务，使宜人贷累计交易促成金额破50亿，用户数超过400万，真正做到了“将科技转化为生产力”。

作为技术管理者应着重哪些方面？

作为原宜人贷CTO，段念主要是作为一个技术管理者来承担决策，他给自己工作主要概括为效率关注者、问题关注者（不一定是问题解决者）、要求很强的撕逼能力者这三个方面。

效率关注者。对于团队来讲，CTO最应关心的就是效率。当组织和团队有一定规模时，就只能把自己的注意力放在效率上，至于具体的技术决策，不应该是CTO的主要工作，虽大方向还是要管理，但更多时候是关注每个团队效率的提升。

问题关注者（不一定是问题解决者）。作为CTO要时时关注公司问题，但不应直接解决问题。因为团队成员不仅需要通过解决问题来成长，还因为团队成员解决问题的方法可能会比CTO更好。如CTO给出的解决方案不一定是最佳，遵照执行，结果会受影响。

要求很强的撕逼能力者。撕，撕这件事情是CTO是免不了的。技术团队并是不业务部门说让干什么，就干什么，这样会越做越没地位。作为互联网公司，做事前要排期，出了问题就要跟老板撕，跟老板撕完跟其它部门撕。

技术管理者需了解 、准备、逐步完善扩展性

什么是扩展性？就是可以随着业务的发展变化进行适应的三个方面：团队技能、团队的工作方式、技术关键点上的积累与提前布局。团队技能：每个团队都有自己特有的技能，这是不可否认的事实。但随着技术和业务不断地变化，很难保证一个团队几年前和几年后的方式仍然适用。团队的工作方式：对于不同业务来讲对应的是不同的工作方式，当然侧重也会不同。如纯粹以产品为中心的公司，那用户体验就是重点，团队就需要有比较强的数据驱动和快速试错的能力。如垂直电商，团队就需要的是根据运营快速变化。如以技术为中心公司，就需要具备能够快速把新技术运用到团队里的能力。技术关键点上的积累与提前布局：每一家公司都有自己独到的技术关键点，不一定是高深的技术，但都是宝贵的经验。

如何准备扩展性？技术与业务的关系并不复杂，技术用于支撑业务，业务表现是技术最好的出口，“支撑”不等于“实现”，而需要尽量用“当前最正确的方式实现”。关于扩展性，高度弹性的系统，一般来讲作为一个小团队不可能付出这样的成本，而且运维成本也非常高。对于大公司来讲，两年三年后的发展在当下不可预期。

团队与技能的扩展性。团队与技能的扩展性可通过招聘、绩效、文化等方式实现。招聘：找到能够扩展的核心员工很重要，着重了解应聘人的解决能力、学习能力和意愿。在这里段念提到了光环效应，就是在面试时候刚好谈到双方感兴趣的话题，聊了很长时间，以至于几个关键问题没有问，乃至后续这个应聘人自动离职。这就是对一个人某个方面的认可会导致其它方面的认可，所以在面试时不妨在纸上列出来必须要问的问题，之后再谈其它。绩效：绩效只能做到公正、公开，但是公平做不到。绩效的目的就是让团队人员知道领导希望他们怎么做和让每个人要尽一切的可能帮助TA所在的团队达到更好的效能和产出，为扩展性流出空间。绩效要透明、还要整个团队通过探讨沟通后达成一致，定一个书面的标准。文化：最为技术管理者，要鼓励尝试，奖励正确的事情。

“制度”和“文化倾向性”的异同、管事、管人、向上管理四方面理解技术管理

对于技术管理，段念从理解“制度”和“文化倾向性”的异同、管事、管人、向上管理这四个方面做了详细的分享。其中管事包含项目管理和优先级管理，管人包含招聘、激励与保留和制度建设，向上管理包含管理预期和管理扩展性。

激励与保留，除了绩效之外，还有三个方面钱、空间和感情。这个过程中，感情只是辅助的东西，钱和空间相对更重要，钱当然量力而为。谈钱伤感情、谈感情伤钱，就保留和激励而言，只能二选一或把它们一定程度上融合起来。当然，最有效的方式是让你的组织处于团队成员正确理解的高速发展中。

制度建设，只建立必要的制度，作为技术管理者来说，应倾向于定义“约束”而非“规则”。不能被执行的、不打算让成员执行的规则不如取消，如制度中有大多不被执行的，会影响需执行的效果，团队成员会觉得失去了严肃性。

项目管理，任何一个项目都要有个专门负责人，不管是什么项目，只要一个项目没有唯一的负责人这个项目就歇菜。项目做得好不好？要用数据结果做相应的评价。管做什么项目，最终都要做一个衡量。

优先级管理，最有效的提高效率的方式就是不做不该做的事情。如被重要成员（CEO、CFO）找到，要马上去做一件事，但又没有明确度量的目标与交付时间、如拥有丝丝入扣的完美设计的大体系、如精益求精的冲动（取决于你的可用资源）等。

向上管理——管理期望，不要指望不懂技术的合伙人真正理解的到技术人员认为的常识，必须逼着自己站在合伙人的角度考虑问题，如一开始就看出事情不合理，不要说“但是”，要不坚决的说“不”，这样会比给合伙人错误的信息，让其把宝押在错误的东西上好得多。段念在这里举例了一个例子，“如做一件有价值的事，但又搞不定，就退而求其次，就变得不那么有价值了，之后还搞不定就从技术人员入手，好像技术搞好了就能解决问题一样。所以不要让合伙人、上级把宝押在不可能达成的目标”。还有就是时刻让业务决策者明白技术团队的能力水准，作为技术团队的领导要清楚知道你和你团队的能力是有上限的。

向上管理——管理扩展性，作为CTO来讲，不管加入任何一个团队，先要保持对业务发展的足够认知和预测，这是管理拓展性的基础。其次，领先一步，不要太多。最后是扩展性的关注意味着对人才、组织机构、IT系统扩展性的关注。

当前名称：CTO训练营段念：对“扩展性”负责的CTO
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