黄峥嵘：当前经济环境下的企业IT架构及原则要求|V课堂第11期

2月25日，江苏省企业信息化协会总群迎来第11期“智造+V课堂”。本次课堂邀请了外资制造企业亚太区IT总监黄峥嵘，给大家奉上了主题为“当前经济环境下的企业IT架构原则及要求”的精彩培训。

创新互联服务项目包括山西网站建设、山西网站制作、山西网页制作以及山西网络营销策划等。多年来，我们专注于互联网行业，利用自身积累的技术优势、行业经验、深度合作伙伴关系等，向广大中小型企业、政府机构等提供互联网行业的解决方案，山西网站推广取得了明显的社会效益与经济效益。目前，我们服务的客户以成都为中心已经辐射到山西省份的部分城市，未来相信会继续扩大服务区域并继续获得客户的支持与信任！

嘉宾介绍

黄峥嵘 外资制造企业亚太区IT总监

拥有1000多名IT用户

英资制造型上市企业IT总监

管理亚洲10多个国家的IT运营

13-14年在德工作，有丰富海外项目经验

2015年获得“中国优秀CIO”荣誉称号

如下是分享实录：

我来自一家英资制造型企业，负责IT的亚太区的运行，总共有十多个国家，一千多名用户，提供IT基础架构，还有ERP在内的应用支持。我们公司坐落在苏州工业园区，整个IT团队，包括亚太区其他国家的IT大概有将近40个人。

苏州公司从1997年成立到现在将近20年的历史，整个集团今年是100年的历史了，在苏州工业园区我们是属于最早的一批的企业，一般很少有把亚太区总部放在苏州的，所以呢，我们公司在苏州应该还是一个不错的平台，我有幸大学毕业以后，第一份工作就加入了这家公司，到现在已经14年了。

感谢大家和我一起度过这1个小时的时间，其实我有点担心，因为我讲的那些IT专业知识也许大家都已经知道了，都已经在做了，所以为了让这个分享更有趣呢，我为穿插一些实例和一些故事，希望能引起你的共鸣，也希望给这次分享带来一些乐趣，大家轻轻松松度过这1个小时。最后我会留多一点时间给大家问问问题，看大家想听什么，我就分享什么。

那今天的分享主要会分三个部分：一是公司的基础架构，二是公司的应用ERP，最后一部分是公司的业务流程再造。

现在开始第一部分：基础架构。现在IT的规划都要以公司业务的格局为基础的，那我们公司的一个格局是我们靠近用户建厂的，并且由当地的专家团队为客户提供专业的产品和技术服务的。所以呢，这就导致我们在全球有很多的厂，因为我们的客户遍布全球，每一个厂都不大，这些厂虽然不大，但是麻雀虽小，五脏俱全，所有的IT的应用，它都必须有，比如说邮件，文件服务器、ERP、各种企业的应用，视频系统，与总部的网络互联以及客户端的支持，这些都要有。

另外一个，在现在的经济环境下，我们要为企业尽量地省钱，所以我们的IT运行也是全球统一运营的，IT部门不属于任何一个业务单元，它由CIO统一管理，在全球实行统一的标准，而且我们的管理是扁平式的，就从最基础的每个厂里面的IT支持人员，再往上一级到经理，再往上一级到总监，再往上就到CIO 了，所以中间的层级不是很多，比较高效。

IT为了符合企业的这个数量多，每个单个厂规模不大这一特点呢，所以我们的基础架构就不可能在每个厂都有部署，不可能每一个厂都配一套机房，都配一套服务器，都配一套相应的IT人员，这样的话成本太大了，标准也无法控制，并且厂与厂之间的工作量也很难平衡，所以我们IT基础架构的战略就是集中，包括服务器的集中，机房的集中，人员的集中，并且我们是全球IT支持人员分为三个层次，有第一层、第二层、第三层，待会儿我会具体地介绍。

先跟大家聊一下，我们的服务器和机房的一些做法。我们公司在全球有三个数据中心，一个是美国，另外一个是中国的苏州，还有一个是德国。我们所有的应用都要部署在这三个中心集中起来，而各个小厂不建机房，做Server-Less，当地不建机房。这样子呢，我们才能集中有限的预算，投在三个核心机房上面，把这些机房搞搞好，而外地这些厂就不再部署机房了，人员也都是主要集中在这三个地方的。

这样集中在三个数据中心以后，我们的灾难恢复也会好一些。试想一下，如果在中国那么多厂，每一个厂都有小机房的话，那一个小机房如果趴下了，它的灾难恢复就是没有保证的，每一个厂顶多配一名IT人员，那我的专业工程师都在苏州，当地的设备看不到、摸不到，出现了故障了，很难去远程支持，所以我也很难保证，如果各个厂还有自己的小机房的话，我们很难保证在和业务规定的时间内，比如说多少小时内恢复IT的服务，所以一个集中管理是有必要的。

目前，我们苏州机房已经为很多地方提供IT服务了。比如说在韩国，韩国去年把他们当地的服务器都停掉了，全部从苏州提供服务，这个也是本地管理层主动提出来的一个Server-Less的项目。

我们的印度工厂也是访问苏州的服务器，来访问上面的ERP系统。另外我们北方有两个厂今年会移到苏州来，实现Server-Less，所以这些是我们当前在做的。但是我们也没有100%完成所有厂Server-Less，预计需要到三年以上才会全部完成。

那当前还有一些厂是有自己机房的，但是运行当中也遇到一些困难，遇到一些事情，我可以跟大家分享一下，大家可以以这个为经验，以后如果想说服自己的主管来做Server-Less的话，那可以用来参考。比如说我们在南美一个国家，它的那个网络有一天被小偷给偷走了，花掉了，卖掉了，这就导致当地的一个服务的中断。

另外我们在中国中部的一个地区，它的存储也发生了故障，导致整个厂的IT运用停掉了。还有在美国的一个工厂，厂边上有一条河，河水流到缺口了，流到外面来了，整个厂区过水20分钟，水蔓过办公桌，各部门都有损失，但是对IT的损失是非常惨重的，所有设备浸在水里20分钟就都完了，包括个人的笔记本电脑。

这些事故都让我们每一次学习到了很多经验。比如说一个戴尔服务器的设计故障率，假设是0.1%的话，那如果我们的机房数量非常地多，就会把这个故障概率放大，一年总归有那么几次事故。如果我们都集中在了几个数据中心，那我们就可以花钱把这几个数据中心各方面都弄得比较强壮，那发生故障的次数就会下降。比如说我们苏州机房到目前为止还没有中断过IT服务。

那像刚才说的那些厂区过水20分钟，以及外面的网络被挖断了，这些厂如果把它Server-Less到苏州以后，一旦服务中断了，比如说服务器坏了，用户的笔记本坏了，那也许还能找到几台好的笔记本，给他们一个3G网卡，插上以后，通过网络再通过VPN连回我们苏州的数据中心，那服务立刻就可以恢复了，所以，Server-Less还是有好处的。

那如果苏州的机房网络断了怎么办?我们在苏州的网络是有一个环的，那这个环里面任何一个环节断了，我还能从另一个方向绕一圈出去。所以呢，理论上说，苏州机房的网络也不会趴下的。

另外本地不建机房，还有一个好处就是数据备份，一些小厂只会配一名IT人员，如果他休假的话的，那备份磁带要更换还有点麻烦，所以当地你还需要考虑那些固定资产的折旧了，财务会担心费用问题了。当地那些小机房里面的设备你也要保持它的定期维保，不能有任何设备不在保，你还要考虑当地的机房空调怎么样等等，这些都是工作量和费用在里面，所以一旦Server-Less以后，外面那些工厂的机房是非常安静的，里面就几台交换机在工作，可以进去喝喝茶，看看美丽的网线，比较地舒服。

另外还有一个原则，如果服务器都不在各个地方的工厂了，那本地还要不要留任何服务器呢，其实有一些服务器还是要留在本地的，就是和生产设备相关的，电脑也好，服务器也好，它还是要留在厂里面的。如果把这些设备都移出工厂的话，那一旦网络断了，那些生产设备都停止工作了，这个损失是比较惨重的。所以我们的原则就是和设备相关的服务器要留在工厂本地。

顺便给苏州做一下广告，苏州工业园区在创建的时候，我们从金鸡湖里面，把金鸡湖的水全部都抽干，然后从湖里面挖了很多的泥出来，把整个园区垫高90 厘米，当初这样设计的目的就是说，当一旦苏州发生洪涝灾害的时候，在园区投资的这些企业的所有设备工厂不会泡在水里，所以苏州还是不错的。

刚才讲的是服务器和机房的一些原则，那在我们公司还有一个原则就是服务器虚拟化，我们尽量不用物理机，把所有服务器都虚拟化，当前已经几乎是 100%的服务器虚拟化了，用的产品是VMWARE。VMWARE是15年前发明服务器虚拟化的，它是市场的一个领导者。服务器虚拟化了以后，服务器的部署、硬件维护、管理以及机房的用地用电，服务器的冗余，这些都会有改善的，负载均衡做得也会比以前好的。

我来分享一个VMWARE的服务器虚拟化以后的成功的一个故事吧，就是在我们日本工厂，他们用SAP，然后通过Citrix发布。在上线初期，我们给它配了三台Citrix服务器，但是在上线第一天就发现这三台服务器不够用，因为其中有一个发运单，打印发运单的时候占用非常大的内存，所以一下子就把服务器的内存给占满了，我们就向苏州团队求救，当时苏州团队花了一个下午时间，增加了两台Citrix服务器出来，在当天下午就解决了这个问题。

那你试想一下，如果我们没有做服务器虚拟化的话，还在用物理机的话，出现这种情况，我们也许急着下采购订单去采购，等待供应商交货，服务器上架，这些工作绝对不会在半天内完成，所以呢，这样敏捷的IT服务在当地管理层得到了很好的评价。

还有第三个原则是，我们所有的硬件服务器，笔记本、台式机，全部用戴尔的，服务器都是Windows的操作系统，数据库用MSSQL,我们主动放弃 Oracle,全部都换成MSSQL.因为Oracle太贵了，另外Oracle也许对数据量非常非常大的公司才需要。我们企业刚才讲了，单个企业都不大，所以MSSQL也够用了，并且MSSQL在外面招人比较容易。

另外还有一个原则是应用程序的发布，我们的发布方式采用的是Citrix应用虚拟化，在客户的笔记本电脑上是不装任何客户端的，客户通过 Citrix来访问服务器上面的ERP，那这样无论用户本地客户端发生什么故障，它都不可能把我们的ERP搞趴下，这样子，维护工作比较低。

应用虚拟化用Citrix，讲到Citrix就必须讲一下Thin Client(瘦客户机)，我们大量部署瘦客户机，因为瘦客户机，它的运维非常方便。比如说在生产现场有很多的灰，然后有很多的振动，不适合放电脑，而且你放电脑过去也不安全的，会不会被偷呢。所以放瘦客户机，它本身没有任何硬盘，没有任何活动的部件，它不怕灰，而且瘦客户机放在现场被人偷走，你拿回家也没法用，它是一个非常稳定的一个终端。

那瘦客户机在当初我们买的时候，供应商跟我们讲，说瘦客户机可以省费用，因为它便宜，但是在我们使用下来，我们发现其实电脑的价格也在不断地下降，瘦客户机的价格优势并不明显。还有一个供应商跟我们的是，瘦客户机对机器的性能要求不高，因为它通过Citrix技术，仅仅是弹一个屏幕回来。那你的瘦客机使用的寿命就会很长，长过台式机、笔记本。但是这个经过我们实践下来也有些问题的，因为瘦客户机，它的技术本身在不断地提高，如果你要想使用这些新的技术的话，你就必须更换你的瘦客户机硬件，所以到最后瘦客户机的服务年限和电脑也是差不多的。

但是瘦客户机对我们IT运营的费用还是有帮助的。它可以降低我们的维护工作量，因为用户在瘦客户机上没有访问的应用都是通过Citrix发布的，它本地没有存储，没有大量的运算，所以呢，它搞不坏。那即使瘦客户机硬件发生坏了，由于它本地不存任何数据的，我们只要找一台新的瘦客户机，把它插上电源，插上网线，一开机用户就可以立刻回到原有的工作状态了，维护非常省心，降低企业的运维成本。

我们以前的IT基础架构总监，他就非常喜欢瘦客户机，他出差的时候，只带一个纸质的笔记本，不带任何电脑，他跑到任何一个工厂，打开瘦客户机，打开 Citrix，他所有的应用，所有的数据都在那边，立刻可以开始工作的。所以一个IT总监做到连电脑都没有了，是一个很神奇的事情，就像一个武术高手，做到没有剑了，随便路边上拔根草就可以跟别人打一样的，。所以瘦客户机还是不错的。

另外还有一个原则就是我们对于这些应用的License服务器，我们都把它部署在一个地方，在全球只有一台License服务器，比如说 Citrix License服务器，只有在美国有，其他地方，欧洲、中国都是访问美国的License服务器。这样有一个什么好处呢?就是在亚洲上班的时候，欧洲、美国都在睡觉，所以我们亚洲使用License。在美国上班的时候，我们亚洲去睡觉了，所以我们亚洲把License释放出来，可以让美国的用户使用。这样子就是非常地高效了，可以节省IT的运营成本。

把License集中在一个地方也有一些不好的地方。比如说在我们的马来西亚曾经发生过一次事故，马来西亚目前是有本地机房的，但是它的 Citrix License是从美国得到的。那有一次发生了一次断网事故，马来西亚的网络被挖断了，那根据Citrix的设计，当网络中断的时候，它仍然能够保留一段时间的License。虽然它和License服务器无法通讯了，但是License会保留一段时间仍然有效的。

不过实践下来，我们发现并不是这样的，当网络断了以后，不知道什么原因Citrix的所有的License都得不到了，那所有发布在Citrix上的应用都起不来了。等于本地机房都趴下了。这个是没有达到设计的要求。

另外还有一个标准就是我们的客户端，我们的客户端都使用的是戴尔的产品，戴尔能够在全球范围内做到第二工作日上门，它在中国据戴尔工程师讲，它有2000多个点，全球不知道有多少个点了，也许在单个国家有别的品牌能够比戴尔做得更好，但是在全球来讲，我觉得戴尔的服务是做得不错的，它的第二工作日上门是真的实现了。

比如说有一次我在日本出差，在机场那个电脑包掉在地上了，然后一个角着地，把屏幕给摔碎了，那我就打电话给戴尔，那日本工程师第二天就在日本上门把我的屏幕给换好了。我们有很多的销售散布在全国各地，他们也是当硬件发生故障的时候，戴尔工程师都会上门帮他们做维修，所以戴尔减轻了很多IT的工作量。另外所有客户端统一品牌了以后，比如说无论出差到哪一个厂里面，电源忘记带了，你都可以找当地同事借一个电源。如果你的电源插头和当地的电源插头不一样，中国的、美国的、欧洲的，不一样，你都可以找当地去借一个，因为我们所有人用的都是戴尔。

另外还有一个原则就是我们默认不采购台式机了，我们现在已经很少批台式机的这个采购申请了。如果有谁要采购台式机，我第一个就会问他，为什么不能用瘦客户机，瘦客户机省成本。所以现在虚拟机、虚拟技术、云技术以及笔记本越来越便宜，台式机真的没有什么优势了。

在我看来，台式机反而它的维护工作量比较高，现在唯一还能用台式机的是那个金税系统，开票的那个系统我们还不得不用台式机，以及一些对计算机，计算性能非常高的那些设计软件，模拟软件还必须用台式机、在其他领域里面，我们已经不再采购台式机了。

那讲到客户端，我就想跟大家分享一下，我们在客户端维护的一个小故事，就是Office升级。Office升级我们有一个软件叫Altiris，它是可以通过Altiris的后台，把一些软件包从后台推给用户，然后在后台完成应用程序的升级，那MS Office也可以这么做的，但是它不是100% 能够成功的。大概Office从后台自动升级成功的概率是70%左右。那在欧洲当地的IT就非常地纠结这个百分比，他们就对这个百分比不满意，说为什么还有30%的电脑要我们手工去装，不能够自动完成?你能不能告诉我们一下，能够自动升级的要求是什么?现在集团内有多少台电脑符合这个要求?多少台电脑不符合?总之就是对这个70%不满意。

那同样的问题，我回到中国以后，我又问了一下我们中国的同事，我说MS Office升级，你们感觉怎么样?他们说成功率70%，然后说你们觉得好吗?他说挺好的，70%都能帮我们做掉了，大部分都做掉了，只有少部分我们自己手工做一下就好了。所以你想同样的一件事情，同样的一个70%比例，但是在不同的国家有不同的观点。

另外我再分享一个，是IE 11，Internet浏览器的一个升级。在欧洲我们的IT同事在遇到浏览器要升级的时候，他们就在会上做一个话题，大家都要讨论，讨论什么呢?Internet Explorer升级，能不能在工作时间做?还是要在用户下班的时候做?用户下班的话，我们IT就要加班了。然后这个升级，新的IE 11要不要测试?有哪些网站需要测试?由谁去搜集这些网站?然后我们IT能够自己测试吗?有的网站也许登录是要用户名密码的，我们没有，那是不是还要用户自己去测试?那用户自己去测试的话，我们是不是要跟用户管理层去沟通，让他们安排时间，让谁去沟通，各个国家谁去做这个事情?IT内部是不是要指派一个IT项目经理来做?所以每一个国家的IT针对这个IE升级这个话题都发表自己的看法，大家讨论的非常热烈，然后主持会议的那个人，我也感觉他真的非常地累，头发都要白几根了，就为了IE升级这样一个事情。

那大家可以回想一下，我们在中国，如果一个浏览器要升级的话，会不会讨论这么多内容?我们是怎么做的?我其实跟大家说这两个不同，并不想说哪一种是对，哪一种是不对，其实在不同的环境里面没有对错的。

但是大家可以想一想，我们IT的CIO，他能够看到全球各个地方做同样一件事情，不同的想法，不同的做法，他会认同哪一种观点?哪一种工作方式又更能得到我们用户的认可?当如果有一天，我们的主管是一个老外的话，作为一个中方的IT从业者，我们应该怎样来要求自己?我们该怎么做?大家可以思考一下，我就不再深入分享了。

另外有一个关于IT人员，我们的一个做法是，我们只在一些比较大的工厂里面，放IT的PC Support，解决一些客户端的问题，那其他的大量的IT人员是集中在苏州的，因为只有当人员集中起来以后，他们才能够共享资源，才能保证每个人都差不多忙，才能控制IT标准。

我们在各个厂里面放的IT叫Level-1，然后我们还有Level-2，Level-3，那这三个IT的团队是怎么来分工的呢?在现场的 Level-1的IT，他会解决用户遇到的所有的问题，用户也会联系他，不管什么问题都会找他。但是他什么都管就不可能管得很精，当他发生某一个IT问题，他就会把这个问题递交给Level-2，那Level-2就会分工细一点了，由专门管理，比如说SAP网，SAP，ERP的，有专门管理网络的，有专门管理邮件系统的，Level-2就会更精一点，他能解决一些更专业的问题，并且Level-2，他不是住厂，他是属于整个区域的，比如说为整个亚洲服务的。

有的时候Level-2也解决不了问题，那他就会像Level-3去递交，Level-3是负责全球支持的，范围更广，但是就更精于某一个领域里面了，比如说网络，ERP里面的某一个模块什么的，Level-3基本上解决不了，那就只有跑到厂商那边去了。

当前我们IT所有的问题，有80%的问题是在Level-1解决的，16%的问题在Level-2解决的，只有4%的问题是在Level-3解决的。并且我们的Level-3是很牛的，因为我们招Level-3，甚至招Level-2的时候，都是从原厂去找人的，从那些顾问公司去找人的。所以我们公司IT团队可以独立完成自己的服务器部署、服务器虚拟化、应用虚拟化、邮件部署、ERP的实施，甚至我觉得我们可以出去赚钱了。

好的，我就分享了一些服务器，还有应用人员的一些原则，这个就是我对基础架构的分享，我发现我准备得太多了，只能跳过一些了。

在这里我想对所有做基础架构的人说几句，我感觉做基础架构的人，你们不容易。因为做基础架构的人，做到最优是什么样子呢?做到最优是让所有人忘记你们的存在。做得最差的基础架构团队才会让所有人都知道你们的存在。

就打个比方说OFFICE软件升级，最成功的团队，它会在后台把安装包Push过去，在用户不知情的情况下，自动完成安装，在用户不知情的情况下，做完事情走人，所以呢是一个幕后英雄。

另外，基础架构做的一些工作，有时候还得不到别人的理解，比如有人说为什么XP要升级?为什么要装杀毒软件?能不能把它停掉?有的时候甚至连IT内部都有一些不理解。但是当发生事故的时候，当服务器有病毒的时候，当网络有瘫痪的时候，当一台台服务器从你的屏幕上消失的时候，大家却来抱怨你们了，所以呢，基础架构团队默默无闻，比较难有闪光之处，甚至有的时候得不到别人的理解。不过我是非常理解的，我觉得任何一个工作，越难越有价值，我为基础架构团队点赞。

好，下来开始我的第二部分的分享“应用”。

应用，我们有一个原则就是不自己开发，但是不自己开发应用程序，讲起来容易，做起来其实挺难的。因为你想一件衣服，你是买外面的衣服穿起来合身，还是让外面给你订做一件衣服给你合身呢?很多管理层就认为订做的更好，我们有一个特殊的需求，软件厂商出来的，买过来的软件不能满足我们，而如果我们自己开发却可以实现这种需求。我们有的时候都不会去考虑这个需求是否合理，而管理层就又喜欢这个定制了。

我们公司从一九八几年就开始定制自己的系统了，我们有一些应用包括现在还在跑，比我们的IT人员年纪还要大。我们自己开发的这些系统是越来越顶不住了。为什么呢?因为一个开发语言，它是有生命周期的，当一个古老的语言，临近退出市场的时候，你会发现你根本在外面招不到会这个语言的人了，没人来支持这套系统了。当这个语言正式退出市场，在新的操作系统上跑不起来的时候，你就不得不要把所有的应用重新开发，这个IT投入是非常非常大的。

另外自己开发还有一个不好，就是需求很难确定。同一个功能，中国说要这么搞，日本说要那么搞，IT到底听谁的。如果我们要开发一个系统，什么样的情况下都能跑起来，那很困难的。

举一个例子就是条码系统，仓库说，我们要给我们的备品备件用条码管理，产成品的人说，我们的产成品要用条码管理，大家都说我们要用条码。但是考虑一下，我们的需求文档由谁来写?谁来制定我们该怎么用条码系统?我们在全球有近100个工厂，散布在不同的国家，不同的生产，不同的产品，制造流程还不一样，原材料订购方式不一样，生产排程方式不一样，那我们要开发自己的条码系统，就首先要来做一个全球的需求分析吧，找一找什么是最佳实践，最佳业务流程吧。

那举个例子，德国人说我们要这样搞，日本人说，我同意。意大利人这个时候说：不行，这样做做不了。澳大利亚工厂的人说：这么做可以的，但是我要加人。巴西这个时候说：不行，你们不懂巴西市场，我们不能这么搞。印度人说：我觉得你们说的都有道理。中国人说：随便你们怎么搞，但这套系统太贵了，我不会用。

在这样的全球构架里面，任何一个需求想要全球统一，是很难的事情，这个方案谁来写，谁写得出来?就算你把方案定下来了，给到IT了，把IT开发出来的质量又怎么样呢?还是不是当初大家想的那个方案呢?我们IT开发出一个程序了，然后给第一个厂先去测试，测试的时候发现，这个其实不是这样的，那个不是那样的，然后改来改去，好不容易第一个厂落地了。再推到下一厂，也许下一个厂又说不行，这个不是我想要的，当初我以为是那样的，IT你们这个设计不对，要改，要怎么怎么改，这个过程是非常累的，而且我们毕竟不是专业软件公司，很难把控这个质量的。总之一句话，建议大家不要自己开发软件，有能从市场上买的就从市场上买。

从市场上买这些软件，还有一个好处，就是它要做什么修改不容易，即使能做，它的成本也很大的。举个例子，如果条码系统，日本用户跑过来跟我说：我认为这样做条码不对，应该那样那样地做。那IT这个时候就比较好回应他了，就可以说这套系统是SAP的最佳实践，可能无法修改。要不你就这么先用用吧，毕竟其他厂也都这么用了，应该问题不大。如果这样子还说服不了日本人，那我们就真的去给他找一家公司，让它报一个价，那日本管层一看这个费用，也许他觉得，哎呀，这么多钱投下去，我当月的利润就受影响了，他就会自己考虑一下，我这个需求真的值得投这么多钱去做吗?也许只是一个Nice to have，也许只是一个最好有这样的功能吧，要不就算了吧，就不要改了吧。所以呢，购买软件还有控制用户需求这个好处。

另外还有自己开发的软件错误会比较多，质量会达不到外面买的这个要求。举个例子，我们开发一个系统，也许当初测试的时候，几十条记录，几个人用户测一下，感觉就可以了。但是一旦上线的时候，发现几千条记录并发的时候，性能马上就下来了，这个我们在开发的时候也许我们想不到，但是外面的商业软件，其实人家早就遇到过了，人家早就有解决方案了，而我们才第一次面对，第一次来想办法怎么补救，不太容易搞定的。

如果自己开发系统，要和ERP集成在一起的话，那如果遇到ERP过了一段时间以后要升级，有些ERP升级的时候会导致它的数据结构发生变化，表结构发生变化，那你所有的周边这些应用都需要跟着变，那这些应用要一个一个去查起来，做修改，这个费用是比较大的。另外，如果你的开发人员走了呢?如果你是让外面的乙方企业帮你开发的，如果你对这个乙方不满，你想换，但是这个更换成本也是非常大的。

问答精选

问：因为机房集中应用分散，信息安全如何考虑?对于公共网络的可用性要求是否很高?

答：因为机房集中，比如说都集中在苏州了，那全国各地需要连过来访问，那对网络的要求是会高一些，所以我们一般会备两条线路，一条是MPLS，另外一条是普通的Internet，走IPSec那这两条线路不太会同时断，那即使发生同时断的话，我们可以在现场备一些3G网卡，在紧急情况下，通过3G网卡连回苏州，再将VPN连回苏州，所以应用还不会趴下。

问：全部虚拟化了，带宽问题如何解决?跨国网络会不会很慢?

答：其实全部虚拟化了，通过Citrix,它对带宽的要求是大概每一个用户需要有20K，那你可以算一下，有多少用户需要连过来，就是多少个 20K，然后通过MPLS连回苏州，这样对带宽要求还可以，我们在和韩国之间的这条线路用了2兆，但是实际看起来，连1兆的带宽都用不了，所以对带宽的要求还可以的。跨国也不慢啊，跨国MPLS达到2兆的话，它是会保证你2兆带宽的，所以不会慢的，一定要用MPLS。

问：在制造业IT人才的获取和保留似乎很难，如何解决这个问题?

答：其实在甲方要想留住人才确实很难，因为甲方这个平台不像乙方那样，能不断接触不同的用户，不同的环境。甲方就是永远都是一个企业待下去，所以这样就更需要集中，因为只有集中了以后，你一个人，如果是支持一个厂或者支持一个国家，甚至支持整个亚洲不同国家，也许范围越大，越能留住这个IT人才。所以我们这个Level-1，Level-2，Level-3这个构架对留住人才有帮助的，在我们苏州团队就有一些是Level-3的人，他的服务对象是全球的，全球的所有的比如说网络都归你管，那这个里面也能学到不少，对人才有吸引力。如果你是管SAP的，在这里可以做到Level-3，也可以管理全球的 SAP，那也是一个不错的平台，我们的平台不比乙方弱，而且我们能够提供很多的海外项目，所以集中管理是对留住人才是有帮助的。

问：像支付宝这样网络被挖断两小时，假如被挖断的企业是工业企业的话，那断网两个小时，那它的损失是怎么计算的?

答：这个问题蛮难的，最近我也在准备一个这样的文档，我的计算方式可以跟大家分享一下，我把这个厂的全年利润拿出来，利润除以天数，然后就得到断网一天，它的损失是多少。并且我计算一下，这家企业断网一天，一年内发生的概率是多少，比如说10%的概率，第一年会发生，以后逐年递增，那这样的情况下，我就能大概计算出来，一年这样断网的事故导致的损失是多少。

问：中小企业是否适合实施瘦客户机及虚拟化方案?

答：其实我觉得虚拟化，不管你企业大还是小，未来都是一个方向，如果你自己不做虚拟化，你也可以到云上面去租，去使用云上面的这些基础架构，这样你就不需要维护本地的一个应用了，所以虚拟化是一个大方向。

问：在有一些国家，它的网络发展并不好，比如说连3G网络都没有的。那在这样的国家里面，如果网络断掉了，工厂岂不是要停产了吗?

答：首先如果某一个服务会导致，丢掉这个服务以后生产会停止的，那这个服务我们是不会移到外面的，是会留在工厂里面的。那些和设备相关的电脑服务器是留在厂里面的，我们移出工厂的服务，一旦断掉都不会导致生产停止，这样的服务我们才会移出来的，所以不会导致我们IT机房无法联系，导致停产。

问：如果想为工业4.0做点准备，现在需要做哪些方面知识的储备?

答：工业4.0，我觉得是现在是一个很火的话题，上次我参加一次工业4.0的分享，其中一个大学里面的教授，我觉得他讲得很好，他说工业 4.0，IT非常激动，因为觉得我们的机会来了。企业非常地迷茫，因为企业不知道该怎么做工业4.0，到底什么才是工业4.0。，政府非常地着急，因为政府觉得再不做工业4.0，我们的制造业优势就快没有了。

我们IT需要做哪些方面的准备?我感觉工业4.0还是得由生产部门去主导的，这不是我们IT主导的，也许生产上面连工业3.0都还没有经过了，那 4.0也许太早了，所以对于工业4.0，我们可以看生产上，他们想要怎么做，然后我们IT去积极地配合，我们没法去推动这个工业4.0。

问：各个国家机房之间的数据交换怎么做?这个没有办法被虚拟化，2兆带宽够吗?

答：各个国家机房之间的数据交换确实会比较大，但是它对时效性要求会相对低一点，所以我们是会放一条Internet的线路，比如说10兆、20兆、、40兆这样子，来做各个国家机房的之间数据同步，比如说邮件的同步之类的。

问：有人建议说，核心系统，比如说ERP不建议开发，最多只建议开发一些报表，而非核心系统小儿美，我倒是建议可以根据我们公司的实际需求进行开发。

答：其实什么样的系统可以自己开发，什么样的系统不开发，不是黑与白，这个没有一个判断的标准，我刚才想说的就是，如果市场上能找得到的，就尽量不要自己开发了。假设有一些小的需求，市场上的软件不能满足，那也尽量想一想，我们的需求是不是合理，能不能改，能不能改成比如说SAP那么多企业的最佳实践，尽量不要自己开发。刚才有人问了，由于一些特殊行业找不到市场上有买的，那当然就没有办法了，只能自己去开发了，但是尽量避免吧。

问：制造业IT每年预算应该是1%左右，是这样吗?

答：差不多吧，我们公司好的时候是1.1%或者是1.2%，1.5%，不好的时候0.8%，我们公司差不多就是这样一个水平。但是也要看你的制造业，它的自动化的程度的。比如说你到汽车厂里面，相信他们就不是1%了，因为他们有大量的机器人，大量的自动化，所以要看不同的行业的。

问：全球会计计算周期如何一致?各国税法法规不同，也用统一应用帐套吗?

答：一个全球卖的ERP系统，一般它都做到各个国家的税务法规要求，它都满足了，否则它是卖不到这个国家的。比如说SAP，你在中国用的话，只要你勾选，你的当前公司是中国，中国的金税什么就都有了。

问：对于结账周期如何一致?

答：总部会有一个标准的结账周期的，比如说从1月1日到1月31日为结账周期，各个国家，你自己有不同的结账周期，法律法规要求不同的话，那你准备两套报表，一套是给本地国家的税务机房用的，一套是报给总部的。不知道这样有没有回答你的问题。

问：金蝶、用友、SAP，不太符合企业的实际需求，企业都需要定制开发，在什么情况下定制开发?预算的配比是怎么划分的?

答：金蝶、用友、SAP，他们都是基于很多企业的最佳实践来开发出来的。如果不符合那个企业的需求的话，也许企业可以自己想想，是不是因为它需求太特殊了，是不是它的需求有些不合理性?

我原来写到这一块了，但是没来得及讲，对于如何控制用户需求这一方面。举一个简单的例子，我们曾经在实施的时候，遇到一些用户的特殊的报表开发，这个报表，我们的系统里面是没有的，开发起来非常地复杂。那我们就问他，你这个报表跑了以后有什么用?他说：我要发给这么多，这么多，这么多管理层。然后我们就去问，每一个管理人员一个一个去问，你每个月收到这个报表以后有什么用呢?他说：我就看一看。我说：你上一次看了之后，根据这个报表上的数据，采取什么行动的时间是什么呢?他回忆了半天，回忆不出来他上次根据这个报表采取什么行动了，也就是说，他看了根本就没有用的。那我就问他：你这个报表还要看吗?你看了都没有任何行动，你还看它干嘛，不是浪费时间嘛。

就这样一个一个用户去问他，他们就很难证明我这个报表是真的有用的，就是一个一个的收到报表的人去挑战他们，你们看了有什么用，上次用到是什么时间，当所有人都过完一遍以后，你就回到那个开发报表的那个人，跟他说，我一个一个都问过了，其实那些人都可以不收到这个报表。然后做那个报表的人就觉得有点尴尬，他就看着他的主管，他的主管也比较尴尬，花了这么多时间，每个月都发，发的这个报表居然没有什么用，所以到最后这样的报表需求就被踢掉了。我们曾经用这个方法不断循环，每个报表都去挑战它，大大降低报表的需求。

之所以有很多ERP实施到最后失败的一个比较普遍的原因，就是因为企业的业务流程和ERP里的流程不相符。这种情况下，有可能导致实施失败，有可能导致ERP虽然上线了，但是用户还没有真的用，用户系统外还有一套系统，但是这种失败案例，一般企业，还是实施公司来讲，他们都不太愿意提及，不过这个是 ERP实施失败一个很大的原因。

问：关于如何控制用户需求，还是讲讲吧，大家都想听。

答：OK，控制用户需求，我觉得可以去站在一个管理的角度，站在比较高的角度去挑战用户。你首先要有绝对的自信，比如说我们出去实施的时候，我们是代表总部的，我们是代表最佳业务实践的。我们去挑战用户，首先我们自己是很自信的，我们非常了解每一个业务流程。所以当用户提出一个新的需求，一个特殊的需求的时候，我们就会问他，我说你这个需求到底有什么好处?好处无非就是对两方面有好处，要么对用户有好处，要么对我们自己有好处。如果一个需求，你既不能说明对用户有好处，又不能说明对我们自己有什么好处，那它放着就不太合理了。

所以这个时候对方就要向我证明，我这个需求到底是对客户能带来什么好处，还是对我们企业带来什么好处，它要证明给我。然后我会用其他实施过的项目的经验去告诉他，你这样的需求，其实在别的厂里面已经遇到过了，人家是怎么怎么处理的，你看看能不能也像他这样处理一样，差不多能够达到相同目的的。

那这个时候对方就会告诉我说：不行，我不能接受别的厂，我必须要这么做。那我就又会问他：你为什么要这么做?又把这个球踢回他了，为什么不能照别的厂做?这个时候，他又要想办法向我证明，我们这个厂就怎么怎么特殊，非得这样这样做。然后这个时候，在我们的脑海里找别的厂，别的国家，别的公司是怎么处理的。

假如他向我们证明了，比如说日本非常特殊，我们就不能用中国的方案来做，那我这个时候，就会向我们中国一个比较资深的用户去求救，跟他说，你知不知道，日本有这个特殊需求?他说我们中国的方案不可行，你认为怎么样?这个时候，集团内的那些业务上的高管就会帮助我们，给我们一些建议，说其实你被他忽悠了，其实日本人也可以这样做的，也可以照着我们中国的方法去做，或者怎么怎么样，然后我们背后其实是有一个专业的集团在支持我们的。

那在专业领域大家就这样PK互动，你为什么要这样做，为什么不能照别的厂做?你有什么特殊的，别的厂怎么弄的，到最后一般这样几轮下来，就可以真正质疑到用户，足够地挑战到用户这个需求是否合理了。

在全球有将近100个厂，一般某一个厂遇到的需求，其他几十个厂都已经遇到过了，方案都已经在里边的。你很难证明你有一个需求，真的就那么特殊，人家都好过，你就不好过，很难的。所以通过不断的经验积累以及不断地去挑战它，一般我们都能把很多需求挡在外面。

另外我们在集团内指定了几个业务流程专家，这些都是在各自领域里面的高手，并且这些人都不是IT，而是财务、采购、销售等等，当提出什么特殊需求的时候，都需要由这些人去批准的，而且这个交流不是由IT去跟他们交流的，是由提出这个需求的人，你去跟集团的高管说一下吧，为什么你就是这么特殊，为什么你就是要有这个需求出来?让他们业务对业务自己先谈好了，谈好了以后再来找IT，一般我这样跟他们讲了以后，也许他们谈都不会去谈，都不愿意去找集团的财务，集团的这些高管，因为他们知道，其实也许是他们自己管理的问题才会有这些特殊需求的，这样也可以让业务跟业务自己谈，来挡掉一些需求。

问：如何得到真正的用户需求?如何去了解真正的用户需求?

答：这个我觉得你就不断地问为什么吧。你问为什么，我要这个报表，你就问他，你为什么要这个报表?要了有什么用?他就说因为这个那个……，那你为什么要这个那个呢?不断地问为什么，为什么，为什么，为什么，一般问五个为什么，你就能问到根上了。有的时候问到最后你发现，他其实管理不好才要这些需求的，就不断地问为什么，不断地去听，不断地站在用户的立场去想，你就能知道这个用户真正想要解决什么问题了。

问：如果IT全部外包了，机房也放在外面了，放在云上了，ERP支持也通过顾问来做了，那IT的出路在哪里?

答：这个想法很悲观，但是很多人都在担心这个事情。我觉得技术的进步，我们是挡不住的，虚拟化、私有云、公有云，这些技术的进步，我们单个人是永远无法挡住的，所以在这种情况下，我们的出路就是不断地去了解业务了;不断地了解业务的真正的需求。因为你了解了业务了，你的价值才会更大，才会真正地帮到用户。那些外包的那些通用的东西，他们不了解你的厂的实际的情况，不了解你的销售实际情况等等，所以更紧密地和业务待在一起，真正了解他们的痛点，去帮助他们，解决他们的痛点，这是我们未来的一个出路。

问：贵公司在用MRP?MRP要怎么才能运行起来?

答：我们在用MRP的，并且MRP是否运行起来，我觉得是ERP是否运行成功的一个标志。如果你在用ERP了，但是没有用MRP，其实你还是没有在用ERP的，并且MRP是检验整个ERP数据是否准确的一个标志，要让它跑起来真的不容易的。什么数据都要准，都要精确，订单数据要准，物料清单，BOM 要准，库存要准，所以当一个系统各方面都运转良好的时候，MRP才能真正跑起来，不容易的。

名称栏目：黄峥嵘：当前经济环境下的企业IT架构及原则要求|V课堂第11期
转载源于：http://www.gawzjz.com/qtweb2/news40/12540.html

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